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人力资源管理六大模块

来源:本站 作者:匿名 发布:2017/1/4 修改:2017/1/4

隶属:博学思想库 点击:467

 
人力资源管理六大模块
 
人力资源管理六大模块,HR各大模块的工作各有侧重点,但是各大模块是不可分割的,就象生物链一样,任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体,各个环节的工作都必须到位,各个环节不同的是要根据不同的情况,不断地调整工作的重点。
 
1、人力资源规划
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。
 
(1)人力资源规划定义
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等,基本涵盖了人力资源的各项管理工作,人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。   
狭义:企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。   
广义:企业所有各类人力资源规划的总称。   
按期限分:长期(五年以上)、短期(一年及以内),介于两者的中期计划。   
按内容分:战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。   
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。   
(2)人力资源规划的概念包括以下四层含义  
1) 人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。   
2) 人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。   
3) 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。   
4) 人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡,保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
 
(3)人力资源规划的作用
1) 有利于组织制定战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分,同时也是实现组织战略目标的重要保证。   
2) 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距,制定各种规划来满足对人力资源的需求。   
3) 有利于人力资源管理活动的有序化。
人力资源规划是企业人力资源管理的基础,它由总体规划和各种业务计划构成,为管理活动(如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等)提供可靠的信息和依据,进而保证管理活动的有序化。  
4) 有利于调动员工的积极性和创造性。
人力资源管理要求在实现组织目标的同时,也要满足员工的个人需要(包括物质需要和精神需要),这样才能激发员工持久的积极性,只有在人力资源规划的条件下,员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。   
5) 有利于控制人力资源成本。
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化,调整组织的人员结构,把人工成本控制在合理的水平上,这是组织持续发展不可缺少的环节。
 
(4)人力资源规划的内容
 人力资源规划包括五个方面     
1) 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2) 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。
3) 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
4) 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5) 费用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
 人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划,这些规划与组织的其他规划相互协调联系,既受制于其他规划,又为其他规划服务。
 人力资源规划也可分为战略计划和战术计划两个方面。
1)人力资源的战略计划   
战略计划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标,以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素:
Ø 国家及地方人力资源政策环境的变化。包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施,国内外经常环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境,从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
Ø 公司内部的经营环境的变化。公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此,公司的人力资源管理必须根据以下原则,根据公司内部的经营环境的变化而变化。
Ø 人力资源的预测。根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析,而制定人力资源战略计划,为配合公司发展的需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性,应该对公司的所需人员作适当预测,在估算人员时应该考虑以下因素:
公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员;
因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员;
因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。
Ø 企业文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的价值观,培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透,保障公司经营的特色,以及公司经营的战略的实现,和组织行为的约束力,只有这样,才能使公司的人力资源具有延续性,具有自己的符合公司的人力资源特色。
 
 人力资源的战术计划
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测,以及公司的发展对人力资源的需求量的预测,根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。
在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后,就要制定公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分:
Ø 招聘计划   针对公司所需要增加的人才,应制定出该项人才的招聘计划,一般为一个年度为一个段落,其内容包括:   
1)计算本年度所需人才,并计划考察出可有内部晋升调配的人才,确定各年度必须向外招聘的人才数量,确定招聘方式,寻找招聘来源。   
2)对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。
 
Ø 人员培训计划    人员培训计划是人力计划的重要内容,人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标,以及公司的培训能力,分别确定下列培训计划:   
1) 专业人员培训计划;   
2) 部门培训计划;   
3)一般人员培训计划;   
4)选送进修计划;   
 
Ø 考核计划   一般而言,内部因为分工的不同,对于人员的考核方法也不同,在提高、公平、发展的原则下,应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面,对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样,因此其在制定考试计划时,应该根据工作性质的不同,制定相应的人力资源绩效考核计划。只少包括以下三个方面:工作环境的变动性大小;工作内容的程序性大小;员工工作的独立性大小。 绩效考核计划做出来以后,要相应制定有关考核办法。用以下方法:员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。   
 
Ø 发展计划   结合公司发展目标,设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标;以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。
 
(4)人力资源规划的程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程,一般可分为以下几个步骤:收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。   
 收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
 
 人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测,总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下:   
步骤一,现实人力资源需求预测。   
步骤二,未来人力资源需求预测。   
步骤三,未来人力资源流失情况预测。   
步骤四,得出人力资源需求预测结果。  
 
 人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。  
 人力资源供给预测的典型步骤如下:  
步骤一,内部人力资源供给预测。   
步骤二,外部人力资源供给预测。   
步骤三,将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总,得出组织人力资源供给总体数据。   
 
 确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上,将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析,从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量,又包括人员的质量、结构,即既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”,数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训,就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
  
 编制人力资源规划。根据组织战略目标及本组织员工的净需求量,编制人力资源规划,包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡,提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括:规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
 
 实施人力资源规划。人力资源规划的实施,是人力资源规划的实际操作过程,要注意协调好各部门、各环节之间的关系。
 
 人力资源规划评估。在实施人力资源规划的同时,要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行:   
Ø 是否忠实执行了本规划。   
Ø 人力资源规划本身是否合理。   
Ø 将实施的结果与人力资源规划进行比较,通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。   
 人力资源规划的反馈与修正。对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后,应进行及时的反馈,进而对原规划的内容进行适时的修正,使其更符合实际,更好地促进组织目标的实现。
  
 
2、招聘与配置
 
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。
 
1)什么是人力资源配置
 人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源,是对企业产生重大影响的资源,历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中,为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
 
2)人力资源配置的基本原则
  人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则:
1) 能级对应原则
  合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 
2) 优势定位原则
  人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3) 动态调节原则
  动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4) 内部为主原则
 一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而 “伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。
 
2)人力资源配置的形式
  人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式:
1) 人岗关系型
  这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择。
2) 移动配置型
  这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。
3) 流动配置型
  这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退。
3)企业如何进行人力资源配置
1) 合理调整生产一线,特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则,把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来,把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去,使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势,以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2) 要根据生产实际需要,参照生产一线的人员数量和工作量,按比例配置辅助人员,使之既能保质保量,按时完成生产任务,又不浪费劳动力。
3) 对机关岗位的人员配置,要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并,以确保人力资源的舍理利用。
4) 要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即:将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份,并根据每个上岗人员的实际工作绩,定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力,又有压力。
5) 在人力资源配置过程中,要打破工人、干部的身份界限,真正做到能者上,庸者下。
6) 在配备各个岗位的生产(工作)人员时,应采取老、中、青三结合的方式,充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则,使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应,以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
 
4)人力资源配置分析
  人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。
1) 人与事总量配置分析
通常情况下,在人员短缺时,首先应当考虑在企业内部调节,因为此方法不仅风险小、成本低,而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
  其次可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。
2) 人与事结构配置分析 
以适合的人,做恰当的事。因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析,找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
  根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
3) 人与事质量配置分析
 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。  
 人与事的质量配置不符主要有两种情况。
 第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求,考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;
第二是现有人员素质高于现任岗位的要求,应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力
4) 人与工作负荷状况分析
  人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,使人力资源能够保持身心健康。
5) 岗位人员使用效果分析
  人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说,人员使用效果经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
  在工作绩效与能力的校对方面,可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用效果(基本分析)为四个区间。
  区间A:为能力高,绩效好的情况;
  区间B:为绩效好,但能力低的情况;
  区间C:为能力高,但绩效差的情况;
  区间D为能力低,绩效差的情况。
  在实操方面,应针对上述情况,采用不同的策略与改善方法。
  首先,区间A的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们;
  其次,区间B的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间A靠近;
  再次,区间C的员工,应找影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后,区间D的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能,或通过培圳与评鉴重新调整岗位。  
 
3、培训与开发
 对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。
 
1)员工培训的定义
 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,其目标是使员工不断的更新知识,开拓技能,改进员工的动机、态度和行为,是企业适应新的要求,更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
 
2)员工培训的8种形式
1) 讲授法:
  属于传统的培训方式,优点是运用起来方便,便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递,反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2) 视听技术法:
  通过现代视听技术(如投影仪、DVD、录像机等工具),对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式,直观鲜明。但学员的反馈与实践较差,且制作和购买的成本高,内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容,也可用于概念性知识的培训。
3) 讨论法:
  按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主,中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递,与讲授法相比反馈效果较好,但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递,学员的参与性高,费用较低。多用于巩固知识,训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力,但运用时对培训教师的要求较高。
4) 案例研讨法:
  通过向培训对象提供相关的背景资料,让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低,反馈效果好,可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外,近年的培训研究表明,案例、讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。
5) 角色扮演法:
  授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色,其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化,反馈效果好、实践性强、费用低,因而多用于人际关系能力的训练。
6) 自学法:
  这一方式较适合于一般理念性知识的学习,由于成人学习具有偏重经验与理解的特性,让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法,但此方法也存在监督性差的缺陷。
7) 互动小组法:
  也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力,但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
8) 网络培训法:
  是一种新型的计算机网络信息培训方式,投入较大。但由于使用灵活,符合分散式学习的新趋势,节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。因此,特别为实力雄厚的企业所青睐,也是培训发展的一个必然趋势。
 
3)员工培训的作用
  有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人。企业组织本身作为一个有机体的状态,起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点:
  1)培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。有资料显示,百事可乐公司对深圳270名员工中的100名进行一次调查,这些人几乎全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意,87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。
  2)培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通,增强企业向心力和凝聚力,塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化,因为企业文化是企业的灵魂,它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。
  3)培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,增强企业盈利能力。美国权威机构监测,培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中,公司从培训中得到的回报率大约可达20%-30%。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训。调查表明:摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为,素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。     4)适应市场变化、增强竞争优势,培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。美国的一项研究资料表明,企业技术创新的最佳投资比例是5:5,即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资,作用于机械设备的硬技术投资后,产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下,增加“人本”投资,可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中,不但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入,而且更注重以提高人的素质为主要目标的软技术投入。
 
4)如何建立有效的员工培训体系
1) 有效员工培训体系的特点
  培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力,实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征:
a) 有效的培训体系以企业战略为导向
b) 有效的培训体系着眼于企业核心需求
c) 有效的培训体系是多层次全方位的
5)建立有效的培训体系
  1)培训需求分析与评估
 业务分析(business analysis)通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划,确定业务重点,并配合公司整体发展策略,运用前瞻性的观点,将新开发的业务,事先纳入培训范畴。
 组织分析(organization analysis)培训的必要性和适当性,以及组织文化的配合是及其重要的前提,否则培训后,如果造成公司内更大的认知差异,就得不偿失了。其次,对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析,以确定训练的范围与重点。
 工作分析(job analysis)培训的目的之一在于提高工作质量,以工作说明书和工作规范表为依据,确定职位的工作条件、职责及负责人员素质,并界定培训的内涵。
 调查分析(opinion survey)对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查,询问其工作需求,并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
 绩效考评(performance appraisal)合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷,在期末绩效考核完成后,反映员工需要改善的计划,能够激发其潜力,因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
 评价中心(assessment center)员工提升过程中,为了确保选择人选的适当性,利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法,且可以兼而测知员工培训需求的重点。
  对于特殊性的培训,可以利用自我申请的方式,以符合工作专业的需要和时效。  
  2)如何建立有效的培训体系。
  员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
 培训机构。企业培训的机构有两类:外部培训机构和企业内部培训机构。
 培训对象。根据参加培训的人员不同,可分为:高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。
 培训方式。从培训的方式来看,有职内培训(On-the-job Training)和职外培训(Off-the-job Training ), 职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式,职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。
 培训计划。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。  
 培训实施。培训计划制定后,就要有组织计划的实施。
3)从实际操作面上讲,应该注意几个问题:
 执行培训时最好与考核相结合,重视过程控制,观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程,所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
 培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练,可以统筹办理,人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训,应采用例外管理,由各个部门根据具体情况弹性处理。
 培训活动应注意事前沟通,塑造学习气氛,从而加强学习互动,营造良好的学习氛围,逐步建立学习性组织。
 培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验,另一方面是对培训工作的总结。
  
6)员工培训管理制度
1)培训目标:
  优化员工的知识结构,提升技能水平、工作绩效和能力,增强员工对公司的认同感和归属感,创建学习型组织。
2)培训分类:
 岗前培训:
Ø 新员工到职培训
Ø 调职员工岗前培训
 在职培训
 专题培训
3)培训流程:
 各部门填写年度培训计划交与管理部审核,审核通过后可向总经理提交《年度培训计划表》,总经理签批后即可组织执行培训工作。
 临时安排的培训计划,相应部门填写《培训申请单》交管理部,管理部将在初审后上报至总经理进行审批,总经理审批通过后方可由管理部组织实施培训工作。
 岗前培训
 新员工到职培训由人力资源部负责,内容为: 公司简介、员工手册人事管理规章的讲解; 企业文化知识的培训; 工作要求、工作程序、工作职责的说明; 请业务部门进行业务技能培训;
 调职员工岗前培训
       培训的方式及培训内容由调入部门决定
 在职培训:
  在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率,以更好的协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定
 
4、薪酬与福利
 
薪酬与福利的作用有两点:一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外,还包括获得的各种非货币形式的满足。
 
1)薪酬的内部公平
薪酬的内部公平的几个特点:
1)薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。
2)内部比较是产生内部公平的途径。
3)与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中,员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较,而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。  
4)薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量,体现出各个员工不同的个人劳动生产率。
5)关注职位相对价值,同工同酬,不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值,而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。
6)关注个人绩效,按绩分配。确保员工的薪酬与其绩效一致,也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明,同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别就越明显。
 
  (2)薪酬激励的艺术
   薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化,是一门值得探讨的艺术。
  要想使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍稳定,就要在薪酬制度上增加激励功能,同时在实际操作中学会使用一些技巧。
对企业而言,福利是一笔庞大的开支,但对员工而言,其激励性不大,有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利,不同层级的人,不同的福利政策。
 
3)战略薪酬管理体系—4P模式简介
  P1:以战略定位——Price【根据企业战略,制定薪酬价位】 
  P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求,制定级别】 
  P3:以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】 
  P4:以绩效定奖——Performance【根据个人绩效,发放奖金】 
  
4)如何减少员工薪酬不公平感
  1)明确付出与有效付出,收入与部分收入、全部收入等概念的差别 
  员工在工作中的一切努力是“付出“,和“有效付出”时有差别的,只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”,只有“有效付出”才能为使员工获得收入,不是忙就该挣钱多,瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。
  2)秘密薪酬 
秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。
  3)成本控制
  绝对值指标:收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率;
  增长率指标:收入增长率、利润增长率、产值增长率等;
  相对值指标:投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等;
  人均劳效指标:如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。
   
  
5、绩效管理
 不同的考核体系,不同的结局。
 一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。
1)绩效管理发挥作用的机制
   从绩效管理循环模型中可以看出,绩效管理获得良性循环,以下三个方面是非常重要的环节,一是目标管理环节,二是绩效考核环节,三是激励控制环节。
   目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性,保证个人绩效和组织绩效得到同步提升,这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。
   绩效考核是对员工和组织的绩效做出准确的衡量,才能对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策。  
2)绩效管理在人力资源管理中处于核心地位
绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
1) 组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的,绩效目标要体现公司发展战略导向,组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础,工作分析是个人绩效管理的基础;
2)绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果绩效考核缺乏公平公正性,上述各个环节工作都会受到影响,而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用;
3)绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系,个人的能力素质对绩效影响很大,人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行;
4)通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性,通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升,进而促进企业发展目标的实现。
    5)组织和个人绩效水平,将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造,因此,衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作,而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
3)绩效管理的作用
  
  1) 绩效管理促进组织和个人绩效的提升
  绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。
  另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。
  2)绩效管理促进管理流程和业务流程优化 
  企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。
  在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。
  3)绩效管理保证组织战略目标的实现
  企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
  年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解,不会遇到太大的阻力,同时也使目标的完成有了群众基础,大家认为是可行的,才会努力克服困难,最终促使组织目标的实现。  
 
4)绩效管理几种典型模式
  通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究,我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。
1)“检查评比”式
  “检查评比式”考核具有非常悠久的历史,被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用。 考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;
  绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标;
 绩效考核不能实现绩效管理的聚集目标导向。
 采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视,绩效管理已经进行了初步的探索实践,已经积累了一些经验教训。
  “检查评比”式典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项;考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩方面的考核。
  这种模式的考核,有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感。  
2)优秀绩效管理的计划系统 
  系统的绩效管理需要具备一定的前提条件,企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备;
  系统的绩效管理需要公司决策具备较强的执行力,绩效计划的执行质量是保障绩效管理的基础
 绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
  绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统,制定切实可行的绩效计划,是绩效管理的第一步,也是最重要的一个环节。制定了绩效计划,考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人,绩效考核会取得优异评价并会获得奖励,对于没有完成绩效计划的组织和个人,上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。
 科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施
  个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面,个人的绩效计划支持部门的绩效计划,部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面,组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现,部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中,通过协调各方面的资源,使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜,促使部门和个人绩效计划的实现,从而保证组织目标的实现。
 绩效计划为员工提供努力的方向和目标
  绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望,同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下,部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
  在制定绩效计划过程中,确定绩效目标是最核心的步骤,如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,无论如何努力,都完不成目标,有的员工绩效目标定的比较低,很容易就完成了目标,这种事实上的内部不公平,会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面,绩效目标定的过高或过低,会降低薪酬的激励效应,达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的,科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
  
(5)绩效管理的重要工具
   目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理,是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标,据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标,让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标,下放目标,然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容,但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI),却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路,但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
  它的优点是简单,比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额。  
 平衡计分卡 平衡计分卡(BSC)从1992年诞生到现在,已经超越了绩效管理方法,而成长为战略执行的工具。
 平衡计分卡的优势在于,从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度,将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的,也就是跨部门的协调。孙永玲指出,平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式,许多交叉性收益都开始显现出来。同时,平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩,同时监督员工能力的建立和成长,驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。
  EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法,把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标,EVA不衡量过程,直接切入为股东创造的价值。
  EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的,而是以公司从上至下的价值链相贯穿,能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标,因此又引入了独立绩效因素(IPF),类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额,与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩,再决定部门内每个员工间的奖金分配。
 
6)绩效管理的关键
   绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解
  绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。
  做好绩效目标的制定与分解需要注意以下几点: 
  1)遵循绩效目标制定与分解的流程要求 
 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。
 2)注意绩效目标制定与分解的方式方法 
  在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况:
  一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。
  一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。
  3)抓住绩效目标制定与分解的关键点 
  除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外,还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点:
 不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定,使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员,更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼;
 绩效目标不同于工作计划,不论是公司、部门还是个人的绩效目标,目标的个数在5-8项最为适宜,太多就会成为具体的工作计划,也会冲淡绩效目标的导向作用;
 绩效目标背后支撑的是公司的制度管理、团队管理、计划管理等结合起来;
   在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。
6、员工关系
 员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务,为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境,并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出的一项成本。
 
1)员工关系问题的提出
  对任何一个企业来说,建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高,增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高,增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。
(2)沟通是影响员工关系最重要的因素
  如果企业沟通渠道不畅,缺乏必要的反馈,将会引起很多矛盾,进而导致员工工作热情和积极性下降,影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系,减少冲突,增加员工对企业的信任,如果员工不信任管理者,上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工,下行沟通将会受到影响。
 3)管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系 。
  如果员工不支持或不理解管理者的道德理念,他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力,进而影响员工的工作绩效,同时也影响员工对企业的信念,在员工关系中,信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责,员工应当被明确地告知工作的真实情况,尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念,不管正确与否,以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。  
 
4制定政策、规则和工作程序,建立一个正向的员工关系
  任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持,并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系,从而避免在管理中的随意性。